Kit rúgjunk ki, ha 30%-kal esik az EBITDA? Egy gondolatkísérlet

Senkit, amíg az eredményromlást nem bontottad tényezőkre. Ebben a gondolatkísérletben egy fiktív webshop negyedéves EBITDA-ja 30 százalékkal esett. A P&L-ben a marketing sora a leghangosabb, mert ugyanannyi látogatóért 10 százalékkal többet fizetett. Az EBITDA-híd viszont mást mutat. A legnagyobb veszteség a rendelésszámban van, és ennek öt gazdája van a marketingtől a beszerzésen át a pénzügyig. Számon azt lehet kérni, aki a döntést hozta, nem azt, akinek a sorában a szám áll.

Előbb öt képernyőt mutatok a fiktív webshop vásárlási útjáról, a hirdetéstől a fizetésig. Mindegyiken van egy finom hiba, és érdemes megkeresned, mielőtt továbbgörgetsz. Utána három eszközzel vizsgálom meg őket. Az EBITDA-híd megmutatja, mekkora a baj, a hajtóerő-fa azt, kinek a döntése mozgatja, az üzletimodell-vászon pedig azt, hol született. Végül kiderül, melyik hiba látszik a P&L-ben, és melyik nem. Ez egy háromrészes sorozat első része. A második arról szól, miért nincs marketing-bevétel sor az eredménykimutatásban, a harmadik a vezetői vitáról és a bűnbakképzésről.

A marketingcool nyitása előtt a saját P&L-ünket két év számláiból raktam össze, AI-val. Az első változatról azonnal láttam, hogy nem így néz ki egy P&L. Nem voltak kódolt sorok, nem fentről lefelé épült, és nem volt benne EBITDA. Ezt azért láttam, mert évek óta ülök olyan megbeszéléseken, ahol ez a mérce. A vásárlási utat pedig a marketing felől ismerem. A módszertant, amiből a marketingcool tananyaga lett, a Szallas.hu és a Pepita.hu csapatainál teszteltem éles kampányokon.

A gondolatkísérlet: egy esőkabát-webshop, amelynek esett az EBITDA-ja

A Szélcsend kitalált magyar webshop. Könnyű esőkabátot és túraruhát árul, évente nagyjából 550 millió forint nettó árbevétellel, vagyis jól működő hazai KKV. A fő terméke a Szélcsend Könnyű esőkabát, unisex, bruttó 24 990 forintért, négy méretben. A márka, a cég és minden szám kitalált, ez gondolatkísérlet. Két negyedévet hasonlítok össze, az előző év és a tárgyév harmadik negyedévét, évszám nélkül.

Péntek délután a könyvelő átküldi a negyedéves számokat. Az ügyvezető két sort néz. A nettó árbevétel 4,2 százalékkal esett, az EBITDA 30,2 százalékkal. Nem érti, hogyan lehet ekkora a különbség, és az első kérdése az, hogy ki a hibás.

A különbségre van egyszerű magyarázat. A bevétel csak kicsit esett, a költségek nagy része viszont maradt, sőt nőtt. Ezért az eredmény sokkal jobban esett, mint a bevétel. A második kérdésre, hogy ki a hibás, nincs ilyen egyszerű válasz.

Hogy a gondolatkísérlet ne a levegőben lógjon, a számokat valós piaci adatokhoz igazítottam. A Dynamic Yield konverziós adatai szerint (élő adat, 2026 augusztusi állapot) a webshopok látogatóinak 2,71 százaléka vásárol, a divatban 2,78 százaléka. A Szélcsendnek ennél kevesebbet adtam, 2,00 és 1,87 százalékot.

A költségek arányát egy nagy divat-webshophoz mértem. A Zalando 2025-ös eredménykimutatásában a fulfilment-költség, vagyis a rendelések teljesítésének költsége, a bevétel 23,0 százaléka, a marketing 9,1 százaléka. A Zalando fulfilment-sorában a kiszállítás és a raktár mellett a fizetés feldolgozása, az ügyfélszolgálat és a tartalom-előállítás is benne van. A Szélcsendnél a fulfilment és a fizetési díj együtt nagyjából 17 százalék. A két sor tartalma nem azonos, ezért csak a nagyságrendet igazítottam hozzá. A marketing viszont a Szélcsendnél több (11,6, illetve 13,3 százalék), mert egy kis cégnek drágább a vevőszerzés.

A negyedév számai

Sor	Előző év Q3	Tárgyév Q3	Változás
Termékforgalom	160 000	152 592	−4,6%
Szállítási díj bevétel	1 877	3 948	+110,3%
Visszáru	−24 000	−24 415	+1,7%
Nettó árbevétel	137 877	132 125	−4,2%
Eladott áruk beszerzési értéke (ELÁBÉ)	−61 200	−58 961	−3,7%
Bruttó fedezet	76 677	73 164	−4,6%
Fulfilment (kiszállítás, csomagolás, raktár, visszáru-kezelés)	−20 800	−19 822	−4,7%
Fizetési díj	−2 482	−2 378	−4,2%
Fedezet marketing előtt	53 395	50 964	−4,6%
Marketing (hirdetés, ügynökség, eszközök)	−16 000	−17 600	+10,0%
Személyi jellegű	−15 000	−15 300	+2,0%
Egyéb működési (IT-üzemeltetés, bérlet, könyvelés)	−7 400	−7 600	+2,7%
EBITDA	14 995	10 464	−30,2%
EBITDA-ráta	10,9%	7,9%	−3,0 százalékpont

Fiktív webshop, fiktív számok, ezer forint, áfa nélkül. Gondolatkísérlet.

Ez vezetői, funkció szerinti nézet, nem a törvényi beszámoló. A sorrendet ugyanígy raktam össze a marketingcool saját tervező-táblájában is: fentről lefelé, a bevételtől az EBITDA-ig. A várható visszatérítést ott is a bevétel elején vonom le, nem a költségek között, ezért áll itt a visszáru a nettó árbevétel fölött. A törvényi formáról és arról, hol áll benne a marketing, a sorozat második része szól.

Mit értünk itt EBITDA-n?

Az EBITDA a kamatfizetés, az adó, az értékcsökkenés és az amortizáció előtti eredmény. A számviteli standard nem határozza meg. Az európai értékpapír-felügyelet, az ESMA 2015-ös iránymutatása az alternatív teljesítménymutatók példái között sorolja fel, ezért cégenként mást értenek alatta. Ebben a cikkben az EBITDA a fedezet marketing előtt, mínusz a marketing, a személyi jellegű és az egyéb működési költség, korrekciók nélkül.

Mit mutat az első ránézés? A marketing sora a leghangosabb

Ha a táblát egy értekezleten vetítik ki, a marketing sora ugrik ki elsőként. A marketing 10 százalékkal többet költött, és 6,5 százalékkal kevesebb rendelés jött. Egy rendelés marketingköltsége 2 000 forintról 2 353 forintra nőtt, ez 17,6 százalék. A látogatók száma közben ugyanannyi maradt, negyedévente 400 ezer, vagyis ugyanazért a forgalomért fizetett többet.

Ugyanezen a táblán van egy sor, ami sikernek látszik. A szállítási díj bevétele a duplájánál is többre nőtt, 1,9 millióról 3,9 millió forintra. Ha csak a sorokat nézed, a döntés kész: a marketing drágult és rosszabbul teljesít, a pénzügy pedig ügyesen bevételt termelt.

A marketing védelmében elhangozhat, hogy a piac is drágult. Ez igaz. A Contentsquare 90 milliárd munkamenetet elemző mérése szerint egy látogatás megszerzése 2023 utolsó negyedévétől egy év alatt 9 százalékkal drágult. Ez nagyrészt megmagyarázza a drágább látogatást, a rendelések elmaradását viszont nem. Ehhez végig kell menni azon az úton, amit a vevő bejárt.

Keresd a hibát: öt képernyő a hirdetéstől a fizetésig

A következő öt képernyő a Szélcsend vásárlási útja egy mobilos vevő szemével. Egyik hiba sem feltűnő. Egy jól működő webshopban is bárki elkövetheti őket egy átlagos héten. A megoldás a szakasz végén van.

1. A hirdetés

A vevő este a kanapén görgeti a hírfolyamot, és megáll egy esőkabát-hirdetésnél.

Súgó, ha elakadsz. Nézd meg együtt a következő képernyővel.

2. A céloldal

A vevő a buszon koppint a hirdetésre. A telefonja mobilneten van, két csík térerővel.

Súgó, ha elakadsz. Nézd az idősávot, ne a lapot.

3. A termékoldal

A vevő M-es méretet hord, és a termékoldalon a méretválasztóhoz ér.

Súgó, ha elakadsz. Nyisd ki a menüt.

4. A kosár

A vevő végül az XL-t teszi a kosárba, és megnézi az összesítőt.

Súgó, ha elakadsz. Hasonlítsd össze a szállítási feltételt az előző képernyővel.

5. A pénztár

A vevő továbblép a pénztárba. Először vásárol a Szélcsendnél, fiókja nincs.

Súgó, ha elakadsz. Mennyi idő alatt találod meg, hogyan lehet fiók nélkül vásárolni?

A megoldás: öt hiba, öt gazda

Képernyő	A hiba	Gazda
1. Hirdetés	lejárt akciós ár a hirdetésen	marketing
2. Céloldal	tömörítetlen kép, lassú mobil	IT
3. Termékoldal	rossz méretgörbe, rejtett készlethiány	beszerzés, UX
4. Kosár	csendben emelt szállítási küszöb	pénzügy
5. Pénztár	eldugott vendégvásárlás	vezetés, UX

UX: a felhasználói élményért, vagyis a képernyők működéséért felelős tervező vagy csapat.

1. A hirdetés. Az árcímke a múlt heti akció ára. Az akció vasárnap lejárt, a hirdetés képét kézzel töltötték fel, és senki nem frissítette, ezért a céloldalon már 24 990 forint áll. A Nielsen Norman Group fogalmával ez gyenge „információs szag”, mert a lap nem azt az ígéretet folytatja, amiért a vevő kattintott. Az NN/g 2020-as cikke szerint a gyenge szagú lapon a látogatók „quickly decide that the page is not worth exploring any longer and simply leave”, vagyis gyorsan eldöntik, hogy nem éri meg tovább nézni, és elmennek. Termékhirdetésnél a Google ár-szabálya szerint az eltérő árú terméket elutasíthatja, és ez a fiók felfüggesztésével is járhat. Ez a marketing saját hibája, és itt a gazda neve legalább ott áll, ahol a drágább rendelés látszik. Az ilyen hibát nem egy ember figyelme fogja meg, hanem egy szabály. Hasonló okból fut a saját pénztáramban ár-őr, ami eltérő árnál inkább leállítja a fizetést.

2. A céloldal. A tetején álló kampányfotó tömörítetlen, mobilneten négy-öt másodpercig nem jelenik meg, és amikor megjelenik, a gomb elugrik a hüvelykujj alól. Irodai wifin, asztali gépen senki nem veszi észre. Mellékesen itt látszik az első hiba is, mert a lapon 24 990 forint áll, nem 21 990. A Deloitte 2020-as elemzésében (37 márka, 30 millió munkamenet) a mobil oldal 0,1 másodperces gyorsulása a kiskereskedelemben 8,4 százalékkal magasabb konverzióval és 9,2 százalékkal nagyobb kosárértékkel járt együtt. Ez regressziós modell, tehát együttjárás, nem bizonyított ok. A szám a marketing sorában áll, az ok az IT-nál.

3. A termékoldal. A hiba kétrétegű. A felszínen a képernyő hibás, mert a lenyíló menü csak a megnyitáskor mutatja meg, hogy a két legkelendőbb méret elfogyott, és nem lehet sem előrendelni, sem értesítést kérni. A Baymard 2021-es tesztjeiben a résztvevők így a döntés végén szembesültek a hiánnyal („Oh, they don't have my size”), és a sok méretet áruló asztali oldalak 28 százaléka akkor még lenyíló menüt használt. A Baymard készlethiányról szóló cikke szerint a webshopok 68 százaléka nem enged előrendelést. A Baymard tesztmegfigyelései alapján, ha a vevők csak annyit látnak, hogy a termék elfogyott, nagyjából 30 százalékuk valószínűleg egyszerűen elhagyja az oldalt. A mélyén beszerzési hiba áll. A tavalyi méretgörbét rendelték újra, ezért az M és az L elfogyott, az S és az XL megmaradt. Hogy a termékoldalon hova kerüljön a méret és a készlet, azt külön útmutatóban írtam le.

4. A kosár. A termékoldal még „15 000 Ft felett” ingyenes szállítást ígért, a kosár mégis 1 490 forint szállítási díjat számol a 24 990 forintos kabátra. Hogy miért, azt a kosár nem írja ki. A pénzügy csendben 25 000 forintra emelte a küszöböt, és a termékoldali szöveg nem frissült. A kabát pont 10 forinttal marad le az új küszöbről. A Baymard kosárelhagyási kérdőívében a „csak nézelődtem” válaszok nélkül a túl magas többletköltség az első ok (40 százalék), és külön ok, ha a vevő nem látta előre a teljes árat (12 százalék). A minta méretét a lap nem adja meg. Lewis, Singh és Fay 2006-os tanulmánya szerint a szállítási díj azt is befolyásolja, hogy a vevő egyáltalán rendel-e, és azt is, mekkora a kosara, ezért nőtt kicsit a Szélcsend kosárértéke is. A kosárelhagyás pszichológiájáról korábban írtam, itt a pénzügyi oldala érdekes.

5. A pénztár. A vendégvásárlás ott van, de a hajtás alatt, vagyis a képernyő alja alatt. Elsőre csak a regisztráció és a belépés látszik, a fiók nélküli úthoz görgetni kell. A vezetés célja a hírlevél-lista és a hűségprogram növelése volt, és a UX ezt valósította meg. Senki nem hibázott a saját mércéje szerint. A Baymard 2025-ös pénztár-elemzése szerint a nagy amerikai és európai webshopok 62 százaléka nem a vendégvásárlást emeli ki, és egy 1 026 amerikai vásárlót megkérdező felmérésben a vevők 18 százaléka hagyott már ott rendelést, mert nem akart fiókot. A pénztár hibája ritkán egy ember sorában ül. Az első valódi, bankkártyás vásárlás a saját pénztáramban az éles napon háromszor bukott el, és ahogy akkor leírtam, „egyik sem kód-hiba volt”, mind beállítás. Utólag nézve mindhárom a rendszerek határán ült.

Hogy a hiba gyakran nem ott van, ahol a szám, azt egy gyakorló hirdetéskezelő is leírta.

„now I check the whole path before tearing the campaign apart”

Egy hirdetéskezelő néhány hétig a kampányt állítgatta, mire rájött, hogy a konkrét hirdetésekből általános, mindenkihez beszélő oldalakra küldte az embereket. Azóta előbb végignézi a teljes utat, és csak utána nyúl a kampányhoz. (Egy PPC-szakember a r/PPC fórumon, 2026)

Mi az EBITDA-híd? A legnagyobb veszteség a ki nem jött rendelés

Az öt hiba a képernyőn látszik, a P&L-ben viszont összefolyik. Az EBITDA-híd (vízesés-diagram) két időszak EBITDA-ját köti össze úgy, hogy a változást tényezőkre bontja: volumen, ár és termékösszetétel (mix), árrés, költségek. Sok tőzsdei cég a negyedéves közleményében így magyarázza az eredményét.

A Verallia 2024 harmadik negyedéves közleményében például a korrigált EBITDA 256,1 millió euróról 210,0 millióra esett, és a híd megmutatja, miből. A legnagyobb tétel az aktivitás (volumen) volt, −36,0 millió euróval. Utána az ár, a mix és a költség ollója következett −21,3 millió euróval, majd az árfolyam −15,8 millióval. A termelékenység +16,8 millió euróval javított.

A Szélcsend hídja így néz ki.

Előbb a volument számoltam ki az új rendelésszámon, aztán az árat és a mixet, végül a költség-arányokat. A sorrend számít, mert más sorrendben más oszlopméret jön ki. Ezért a hídon minden oszlop egy választott bontás eredménye, nem természeti tény. Ebből a hídból három dolog következik.

A legnagyobb negatív oszlopnak öt gazdája van. A volumen 520 elmaradt rendelés, 3,5 millió forint. Mind az öt képernyő-hiba ebben van, és a P&L-ben egyiknek sincs neve. A volumen nem sor, hanem hiány. Azt sem tudjuk, melyik hiba mennyit vitt el a 0,13 százalékpontos konverzió-esésből, és egy valódi cégnél sem lenne könnyű megmondani.

A legnagyobb pozitív oszlop a legnagyobb negatív egyik oka. A szállítási küszöb emelése 3,5 millió forinttal javította az eredményt, mert több vevő fizetett szállítást, és a kosár is kicsit nőtt. Ugyanez a döntés a kosárban vevőket küldött el, és ez a volumen-oszlopban áll. A pénzügy a saját sorában sikert lát.

A marketing sora csak a harmadik legnagyobb oszlop. Mégis ez a leghangosabb, mert a vásárlási út öt gazdája közül egyedül a marketingnek van saját, nevesített sora a P&L-ben, és a rendelésenkénti költsége 17,6 százalékkal nőtt.

Ez a gondolatkísérlet kitalált, a minta viszont valódi. Egy keresőmarketinges egy fórumon hasonló helyzetet írt le.

„so we were blamed by the CEO for lower sales”

Egy keresőmarketing-csapat hónapokig 13-szoros hirdetési megtérülést (ROAS) hozott egy 70 százalékos árrésű terméken. Aztán a kiszállítás nem bírta a mennyiséget, a termékben gyártási hiba volt, a visszaküldés elszállt, és a vezérigazgató a keresőmarketinget hibáztatta. (Egy PPC-szakember a r/PPC fórumon, 2018)

Ez a Szélcsend hídjának valódi rokona. A volumen és a visszáru oszlopa ott sem a hirdetés sora volt.

Kié melyik tényező? A hajtóerő-fán a konverziónak öt gazdája van

A híd megmondja, mekkora a baj, a hajtóerő-fa pedig azt, kinek a döntése mozgatja. A hajtóerő-fa az eredményt azokra a tényezőkre bontja, amelyekből összeszorzódik vagy összeadódik, egészen addig, amíg minden ág végén egy ember döntése áll.

Tim Koller a McKinsey Quarterly 1994-es cikkében azt írja, hogy a tényezőket úgy kell rendezni, hogy „assign responsibility for them to individuals who can help the organization meet its targets”. Vagyis olyan emberhez kell rendelni őket, aki tehet értük, a legalsó szinten az első vonalbeli vezető saját döntéséhez.

A fán látszik, amit a táblázat elrejt. A Szélcsend egy rendelésen többet keresett, mint tavaly. A fedezet marketing előtt rendelésenként 6 674 forintról 6 813 forintra nőtt. A baj az, hogy kevesebb rendelés jött. A konverzió ágán öt gazda áll, és ez a fa egyetlen pontja, ahol a P&L-nek nincs sora.

A fa alsó ágai közül nem mind a marketingé, akkor sem, ha a vásárláshoz kötődnek. A fizetési díj például rendelésenkénti változó költség, a fedezetből megy le, nem a marketingből.

A felelősség kiosztása nem magától történik. A saját projektemben több AI-munkamenet dolgozik párhuzamosan ugyanazon a kódon. A szabálykönyvbe azt írtam, hogy a területek szétosztása emberi döntés, a gépi ellenőrzések nem oldják meg. Mellé ezt: „A veszély a közös szándék, nem a közös fájl.” Egy webshopban ugyanez a helyzet. Felelősséget csak az tud vállalni, akinek a területe ki van jelölve.

Hol születnek a hibák? Az üzletimodell-vászon dobozainak határán

A hajtóerő-fa azt mutatja, ki mozgatja a számot. Az üzletimodell-vászon azt, hol születik a döntés. A vászon (Business Model Canvas) kilenc dobozból áll: kulcspartnerek, kulcstevékenységek, kulcserőforrások, értékajánlat, ügyfélkapcsolatok, csatornák, ügyfélszegmensek, költségszerkezet és bevételi források. A Strategyzer saját megfogalmazásában a kilenc doboz azt fedi le, kit szolgálsz ki, mit kínálsz, hogyan juttatod el, mibe kerül és mit hoz. A magyar dobozneveket saját fordításban adom.

Az öt hiba öt különböző dobozban született, és mindegyik a dobozok határán: az ígéret és a készlet, az ár és a szöveg, a listaépítési cél és a pénztár között. Erről a résről korábban így írtam: „Az üzlet eredményt kér, a fejlesztés korlátokról beszél, a marketing ígéretet tesz, amit a másik kettő nem tud tartani. Ebből a fordítási veszteségből esik szét sok termék.” A Szélcsendnél ez a veszteség forintban is megjelent.

Mind az öt hiba ugyanoda fut be: a bevételi források és a költségszerkezet dobozába. A kilenc dobozból a P&L csak ezt a kettőt látja.

Melyik hiba látszik a P&L-ben, és melyik nem?

Az öt gazda közül név szerint csak a marketing látszik, mert közülük csak neki van saját, nevesített költségsora. A beszerzés hibája késve és névtelenül jelenik meg, a visszáruban és a bruttó fedezetben. A pénzügyé pozitív tételként áll a táblán. Az IT és a vezetés hibája sehol nem látszik, csak a hiányzó rendelésekben.

Hiba	Melyik sorban	Látszik-e név szerint	Mikor
Lejárt akciós ár a hirdetésen	marketing	igen	most
Lassú mobil céloldal	marketing (az el nem adott kattintás)	nem, a marketing nevén	most
Rossz méretgörbe, rejtett készlethiány	visszáru, ELÁBÉ (leárazás)	nem	részben most, a leárazás később is
Csendben emelt szállítási küszöb	szállítási díj bevétel	nem, de a sor sikerként látszik	most
Eldugott vendégvásárlás	egyik sem	nem	csak hiányként

Táblázat: melyik hiba melyik sorban jelenik meg. Fiktív márka, gondolatkísérlet.

Az idő is torzít. A P&L negyedéves, a hibák egy része viszont később érkezik: a leárazás, a visszáru és a bizalom kopása. A Target 2022-ben valódi cégként élte át ennek egy változatát. Az első negyedéves jelentése szerint a bevétel 4,0 százalékkal nőtt, az üzemi eredményráta (az üzemi eredmény a bevétel százalékában) viszont 9,8 százalékról 5,3 százalékra esett. Az okok között a cég a vártnál gyengébb kategóriák készletének leárazását és értékvesztését, valamint a fuvar- és ellátási költségeket sorolta fel. A második negyedévben ez a ráta már 1,2 százalék volt.

A Target száma üzemi eredmény, nem EBITDA. Az én olvasatom szerint a mechanizmus hasonló: a készletdöntés hatása negyedévekkel később jelent meg a számokban. A közlemény maga a vártnál gyengébb eladásról és a készlet átméretezéséről beszél, beszerzési döntést nem nevez meg.

A rossz döntés rövid távon jól is festhet. Blake és szerzőtársai egy StubHub-terepkísérletben azt találták, hogy amikor a díjat csak a pénztárban adták az árhoz, a vevők közel 21 százalékkal többet költöttek, mint amikor rögtön a teljes árat látták. Ez jegypiac, nem webshop, és a kísérlet nem mérte, mi lett a vevők bizalmával. Pont ezt nem mutatja a P&L sem.

Van olyan hiba is, ami sem a konverzióban, sem a P&L-ben nem látszik, amíg baj nem lesz belőle. A saját pénztáramról egy négy AI-ügynökös átvilágítás derítette ki, hogy nem kér számlázási nevet és címet, ami a magyar számlázásnál utólag pótolhatatlan lett volna. Egy másik esetben a fizetés legérzékenyebb pontjához létezett egy teszt-fájl, a build (a gépi ellenőrzés) zöld volt, és a fájl nulla tesztet futtatott. A zöld műszerfal is hazudhat, és a tanulság innen is ugyanaz: ne a zöld színt nézd, hanem a teszt darabszámát. A P&L ugyanígy a kimenetet mutatja, nem a döntést.

Akkor ki a felelős, ha esik a profit? Aki döntött, nem akinek a sorában áll

Az első válasz: senki, amíg a híd nincs felbontva. A P&L-ből csak az látszik, hol landolt a veszteség, az nem, hogy honnan jött.

A második válasz: utána sem az, akinek a sorában a szám áll. A döntést kell megnézni. Ki döntött, milyen információval, és ellenőrizte-e valaki, hogy a döntés úgy valósult meg, ahogy szánták? Merchant és Van der Stede vezetői kontroll tankönyve külön fejezetben foglalkozik azzal, hogyan kell kiszűrni a vezető hatáskörén kívüli tényezőket. Ez a kontrollálhatósági elv: a vezetőt csak azért szabad számon kérni, amire ráhatása van.

A Szélcsend öt hibája közül egyik sem rossz szándékból született. A marketing akciót futtatott, az IT szebb képet tett ki, a beszerzés a bevált görbét rendelte, a pénzügy bevételt keresett, a vezetés listát akart építeni. A marketingcool saját biztonsági auditjáról ugyanezt írtam le: a négy kritikus leletből „mind a négy úgy keletkezett, hogy a szabály le volt írva és a szándék helyes volt: csak épp semmi nem ellenőrizte, hogy a szándék meg is valósult”. A hiba gyakran az ellenőrzés hiányában ül, nem a döntésben és nem a végrehajtóban.

A harmadik válasz a határ. Az első képernyő hibája tényleg a marketingé, és azt a marketingnek kell javítania. Ez a cikk nem azt állítja, hogy a marketing sosem hibás. Azt állítja, hogy a P&L-ből nem látszik, mikor az.

A sorozat harmadik részében ugyanezt a negyedévet egy vezetői értekezleten játszom végig.

Így bontsd szét a saját negyedévedet

A gondolatkísérlet módszere a saját cégeden is lefuttatható, egy délután alatt.

1. Előbb a híd, aztán a vita. Bontsd az EBITDA változását volumenre, árra és mixre, árrésre, visszárura, logisztikára, marketingre és fix költségre, mielőtt bárki megszólalna.
2. A volument szedd szét. Nézd meg külön a látogatások (munkamenetek) számát, a konverziót és a kosárértéket. Melyik mozdult?
3. Kattintsd végig a teljes utat mobilon, mobilneten. A hirdetéstől a fizetésig, a saját kártyáddal. A Deloitte mérésében a gyorsabb oldal a termékoldal és a kosárba tétel között járt együtt a legnagyobb javulással.
4. Minden oszlophoz egy döntést és egy nevet. Ha egy oszlopnak nincs gazdája, az a legfontosabb lelet.
5. A jó sorokat is gyanakodva nézd. Ha egy bevételi sor megduplázódott, kérdezd meg, hány vevő ment el miatta.
6. Szabályt építs, ne figyelmet kérj. Az ár egyezzen a hirdetésben, a hirdetési rendszernek átadott termékadatokban (feed) és a lapon, és ezt gép ellenőrizze. A méretválasztó mutassa a készletet, mielőtt a vevő rákattint.

Vidd magaddal

1. Előbb bontsd, aztán ítélj. Egy EBITDA-esésről a híd nélkül csak véleményed van.
2. A volumen nem sor, hanem hiány. A legnagyobb veszteségnek gyakran nincs neve a P&L-ben.
3. A hangos sor nem a hibás sor. A marketing azért látszik, mert a vásárlási út gazdái közül csak neki van saját költségsora.
4. A saját sorában sikeres döntés máshol okozhat kárt. Ha egy sor hirtelen javul, nézd meg, hol vesztettél miatta vevőt.
5. Kattintsd végig az utat úgy, ahogy a vevő. Mobilon, mobilneten, a saját kártyáddal. Ezzel kezdheted holnap reggel.
6. Ami több képernyőn áll, azt gép vesse össze. Az ár, a készlet és a szállítási küszöb a hirdetéstől a pénztárig egyezzen. Ezt nem egy ember figyelme fogja meg, hanem egy szabály.
7. A döntést kérd számon, ne a sort. Ki döntött, milyen információval, és ellenőrizte-e valaki?

Ha kíváncsi vagy, mennyire tudod pénzben elmondani, mit hoz a munkád, nézd meg a rés-teszten, hol tartasz.

A következő részben azt nézem meg, hol áll a marketing a magyar eredménykimutatásban, és miért nincs saját bevétel-sora.