Pénz vagy szakma? Ki dönt a marketingről egy EBITDA-esés után

Egy EBITDA-esés után a vezetés jellemzően a kimenetet ítéli meg, nem a döntést, és a kimenet a marketing sorában látszik a legjobban. Így lesz gyakran a marketing a bűnbak. A pszichológia ezt kimeneti torzításnak hívja: ugyanazt a döntést jobbnak látjuk, ha jó lett az eredménye (Baron és Hershey, 1988). A vezetőket a terepen is lecserélik olyan rossz eredmény után, amit nem ők okoztak (Jenter és Kanaan, 2015). Ezért a „pénz vagy szakma” kérdésre az a válasz, hogy egyik sem önmagában. A döntést kell megítélni. Ki mit döntött, milyen információval, és ellenőrizte-e valaki?

Előbb egy vezetői értekezletet játszom végig gondolatkísérletként. Utána megnézem, miért a marketing a kézenfekvő bűnbak, mi mítosz a marketingigazgatók hivatali idejéről, és mit mutatnak a valódi magyar és nemzetközi esetek. A végén egy napirendet adok a következő rossz negyedévre. Ez a sorozat harmadik része. Az elsőben egy fiktív webshop EBITDA-esését bontottam tényezőkre, a másodikban azt, miért nincs marketing-bevétel sor a P&L-ben (eredménykimutatásban).

Gondolatkísérlet: a vezetői értekezlet egy 30 százalékos EBITDA-esés után

Maradjunk a Szélcsendnél, az első rész kitalált esőkabát-webshopjánál. A nettó árbevétel egy negyedév alatt 4,2 százalékkal esett, az EBITDA 14 995 ezer forintról 10 464 ezerre, vagyis 30,2 százalékkal. A cég, a szereplők és minden szám kitalált, ez gondolatkísérlet. A szereplőknek nincs nevük, csak szerepük, és mindegyikük a saját mércéje szerint jól dolgozott.

Hétfő reggel hat ember ül egy asztalnál. A kivetítőn a P&L áll, sorról sorra. Nem az EBITDA-híd, amely az első részben tényezőnként megmutatta, honnan jött az esés. Mindenki a saját sorából érvel.

Ki mit mond?

Pénzügyi igazgató: „A marketing 1,6 millióval többet költött, és 520-szal kevesebb rendelés jött. Egy rendelés marketingköltsége 2 000 forintról 2 353 forintra nőtt. A szállítási küszöb emelése közben 3,5 millió forinttal javította az eredményt, mert több vevő fizetett szállítást, és a kosár is nőtt.”

Marketingvezető: „Ugyanannyi látogatót hoztunk, pedig a kattintás az egész piacon drágult. A konverzió az oldalon esett, nem a hirdetésben.”

Beszerzési vezető: „A beszerzési árakat tartottuk. A leárazás azért kellett, mert az S és az XL nem fogyott.”

E-kereskedelmi vezető (hozzá tartozik a UX, vagyis a felhasználói élmény, és az IT): „A pénztárat a vezetés kérésére alakítottuk át, azóta nő a hírlevél-lista. A céloldal gyors.”

HR-vezető: „Ha csökkenteni kell, a marketingben vannak ügynökséggel kiváltható pozíciók. Egy személyi döntéshez viszont dokumentált teljesítmény-ok kell.”

Ügyvezető: „A marketingbüdzsét a következő negyedévben 30 százalékkal csökkentjük, és új marketingvezetőt keresünk.”

Gondolatkísérlet, első változat: döntés a pénz szerint. Fiktív márka, fiktív szereplők, fiktív számok.

Mindegyik mondat igaz, és az is igaz, ami kimaradt belőlük. A marketingvezető nem említi, hogy a hirdetésen a lejárt akciós ár maradt. A beszerzési vezető nem mondja ki, hogy az M és az L a tavalyi méretgörbe miatt fogyott el. Az e-kereskedelmi vezető asztali gépen, irodai wifin mérte a céloldalt. Senki nem hazudik, mindenki a saját sorát védi.

Miből született a döntés?

Négy okból, és egyik sem a döntések vizsgálata.

1. A marketing az egyetlen funkció, amelynek a neve sor a P&L-ben. A többieké összeg vagy hiány.
2. Az egyetlen rendelésenkénti szám, ami elhangzott, a marketingé volt. A 2 353 forintot mindenki érti. A kiszállítás rendelésenkénti költsége és a visszáru aránya is romlott, de ezt senki nem mondta ki.
3. Mindenki más a saját zöld mutatójával érvelt. Szállítási bevétel, beszerzési ár, hírlevél-lista.
4. A legnagyobb veszteségért senki nem szólalt meg. A volumen, 520 elmaradt rendelés és 3,47 millió forint, a kivetítőn nem is szerepelt, mert nincs sora és nincs gazdája.

A HR-vezető mondata ezt szabállyá teszi. Egy személyi döntéshez dokumentált ok kell, és az egyetlen dokumentált szám a kimenet.

A gondolatkísérlet döntése nem kitalált minta. A CMO Survey 2026-os amerikai felmérésében 308 marketingvezető számolt be a cégéről. Eszerint ha elmarad a profit, a cégvezetők 53,1 százaléka a költségvágásra fókuszál, és az esetek 45,4 százalékában a marketingköltséget vágják, gyakrabban, mint bármely más költséget.

Miért a marketinget hibáztatjuk elsőként?

Mert a marketing a legláthatóbb, a kimenet szerinti ítélet a legkényelmesebb, és a marketing értékében a pénzügy bízik a legkevésbé. A gondolatkísérlet négy oka ezért három rétegbe rendeződik: láthatóság, pszichológia, bizalom. A marketing a P&L egyetlen nevesített funkciója. A kimeneti torzítás miatt a döntést az eredményéből ítéljük meg. A Gartner 2024-es felmérésében pedig a marketingvezetők 40 százaléka a pénzügyi igazgatót tartotta a legszkeptikusabbnak.

Az első réteg a láthatóság. A marketing a P&L egyetlen nevesített funkciója, erről szól a sorozat második része. Ráadásul van egy számtani csapda is. Kenesei Zsófia és Gyulavári Tamás 2013-ban közölt kutatásában, egy 300 magyar vállalatot felölelő 2009-es adatfelvételben a cégek reklámköltségvetése az öt évvel korábbi felméréshez képest az árbevétel 3,2 százalékáról 5,3 százalékára nőtt. A szerzők szerint ez „két tényező együttes hatása lehet”: részben a reklámra fordított összegek nőttek, részben a forgalom esett vissza.

Ha esik a bevétel, a marketing aránya akkor is nő, ha senki nem költött többet. A Szélcsendnél a marketing a nettó árbevétel 11,6 százalékáról 13,3 százalékára nőtt, és itt mindkét hatás benne van.

A második réteg a pszichológia. A kimeneti torzítás (outcome bias) az, hogy egy döntést az eredménye alapján ítélünk meg, akkor is, ha a döntés pillanatában az eredményt nem lehetett tudni. Baron és Hershey vizsgálataiban a résztvevők akkor is figyelembe vették a kimenetet, amikor maguk szerint nem kellett volna. Mellé áll az alapvető attribúciós hiba. Mások viselkedését a személyükkel magyarázzuk, és alábecsüljük a helyzet hatását. Az értekezleten ez úgy hangzik, hogy a marketingvezető nem elég jó, és nem úgy, hogy a piac drágult.

A harmadik réteg a bizalom. A Gartner 2024-es felmérésében 378 marketingvezető vett részt. A válaszadók 40 százaléka a pénzügyi igazgatót tartotta a marketing értékével szemben a legszkeptikusabb vezetőnek, és csak 52 százalékuk tudja bizonyítani a marketing értékét úgy, hogy elismerést is kap érte. A CMO Survey 2025-ös jelentésében a marketingvezetők első számú kihívása a marketing pénzügyi hatásának kimutatása (64,0 százalék).

A szerep is így van tervezve. A CMSWire 2026-os elemzése Whitler és Morgan „befolyás-aszimmetriájára” hivatkozik. A marketing a bevételért felel, de nem dönt az értékesítésről, az árról és a termékről: „It can't close deals, set price, determine product priority”. A minta itthon is ismert. A Számlázz.hu magazinja 2025-ben így írt: ha nem megy az üzlet, „a nyilvánvaló »bűnbak« a marketing”. Egy tavalyi cikkemben AI-val összegyűjtött listát tettem közzé a magyar marketing visszatérő gondjairól, és az egyik tétel az volt, hogy az ügyfél, ha nincs azonnali eredmény, a marketinget hibáztatja.

Tényleg kirúgják a marketingigazgatót másfél év után?

Nem, a 18 hónap mítosz. A Spencer Stuart mérése szerint a Fortune 500 cégek marketingigazgatói 2024-ben átlagosan 4,3 évig maradtak hivatalban, és 18 hónapot egyik ellenőrzött mérés sem mutat. A kimenet szerinti csere viszont valós. Nath és Mahajan 2017-es tanulmánya szerint a marketingigazgató cseréjének esélye nő, ha a cég forgalomnövekedése gyenge. A rövid hivatali idő tehát legenda, a rossz számok utáni csere nem.

A Spencer Stuart tanácsadó cég régóta méri a marketingigazgatók (CMO-k) átlagos hivatali idejét. Sokáig a 100 legtöbbet hirdető amerikai fogyasztói márkát vizsgálta. A 2012-es közleménye szerint ezeknél a hivatali idő 2004-ben 23,6 hónap volt, 2006-ban a legalacsonyabb, 23,2 hónap, 2011-ben pedig 43 hónap. 2014-ben 48 hónap lett, 2022-re viszont a Marketing Week beszámolója szerint 39 hónapra esett, ami egy évtizede a legalacsonyabb érték volt.

Később a cég a Fortune 500 vállalatokra váltott. A 2025-ös tanulmány szerint ezek marketingigazgatói 2024-ben átlagosan 4,3 évig maradtak, a felsővezetés átlaga 4,9 év. A minta tehát változott, és a régi mintán a hivatali idő 2014 és 2022 között rövidült is. A legrégebbi mérés is két év körül volt, a 18 hónapot viszont egyik ellenőrzött mérésben sem találtam.

A tanulmány egy másik száma is félreolvasható. A távozó Fortune 500 marketingigazgatók 65 százaléka előléptetéssel vagy azonos, illetve magasabb szintű pozícióba ment, 10 százalékuk vezérigazgató lett. Ez nem jelenti, hogy a többi 35 százalékot kirúgták. Arról a tanulmány nem közöl számot.

A másik gyakran idézett szám, hogy a vezérigazgatók 80 százaléka nem bízik a marketingesekben. Ez egy tanácsadó cég, a Fournaise 2012-es felméréséből ered, nem 2011-ből. 2011-ben a cég más kérdésre 73 százalékot közölt. A kérdőív, a mintavétel és a súlyozás nem nyilvános, és a Fournaise maga marketing-hatékonyság mérést árul. A szám magyarul is terjed. A DigitalHungary egyik cikke egy konferencia-előadásra hivatkozva, „egy az Egyesült Államokban végzett, B2B kutatás” megjelöléssel idézi.

Ami viszont mért, az a kimenet szerinti ítélés. Nath és Mahajan 2017-es tanulmánya szerint a marketingigazgató cseréjének esélye nő, ha a cég forgalomnövekedése gyenge. Vagyis a kimenet szerinti csere nem mítosz, csak a 18 hónap az.

Mit mutatnak a valódi esetek?

Vegyes képet. A Jaguarnál a vita a márkaváltás körül zajlott, az esés oka viszont nagyrészt a kivezetett modellekben volt. A BestByte-nál a nyilvános magyarázat a keresletre mutatott, a bírósági iratok a készletre. A Bud Lightnál és az Adidasnál tényleg marketingdöntés vitt félre, a Kraft Heinznél a pénzügyi logika. A hibáztatott és a hiba helye tehát gyakran elválik, de nem mindig.

A nyilvános esetek többsége botrányról szól, nem rossz megtérülésről, mert a csendes elbocsátásról nincs sajtóközlemény. Teljesítmény miatti magyar marketingvezető-menesztésről egyetlen nyilvános cikket sem találtam. Ezért két forrásréteg kell. Az egyik a sajtó, névvel, a másik a szakma hangja, név nélkül.

Jaguar: a márkaváltás vagy a kivezetett modellek?

Ez a legtisztább „melyik sor kié” eset. Az ACEA adatai szerint a Jaguar európai forgalomba helyezései 2025 áprilisában 97,5 százalékkal estek, 1 961 autóról 49-re. A sajtó egy része ezt a 2024 novemberében bemutatott „Copy Nothing” márkaváltásnak tulajdonította. A reklámban autó sem szerepelt, és sokan kigúnyolták.

Az idővonal mást mutat. A JLR saját közlése szerint az XE, az XF és az F-TYPE gyártása 2024 májusában, az I-PACE és az E-PACE gyártása 2024 decemberében leállt. Az Egyesült Királyságban 2024 novemberétől nem árultak új Jaguart (TheCarExpert). A kivezetést itthon is megírták. A Villanyautósok 2024. július 16-án arról számolt be, hogy a JLR ügyvezetője egy júniusi befektetői találkozón megerősítette, öt modell gyártása az év végéig leáll. Ez négy hónappal a márkaváltás előtt volt. A JLR maga azt írta, hogy a visszaesés „largely”, vagyis nagyrészt a régi modellek tervezett kivezetését tükrözi („the planned wind down of legacy Jaguar models”).

A számokból tehát nem választható le a márkaváltás hatása. A termékdöntés, hogy alig volt mit eladni, az esés nagy részét megmagyarázza. Hogy a márkaváltás ártott-e a márkának, az az új modell eladásain mérhető majd.

Ez a Szélcsend volumen-oszlopának valódi párja. A vita a kommunikáció körül zajlott, az ok viszont nagyrészt a termékkínálatban volt.

Magyar eset: a BestByte hivatalos és bírósági magyarázata

A Jaguar a termékkínálat esete, a BestByte a készleté. A BestByte 2024-ben a PwC listáján a 11. legnagyobb forgalmú magyar e-kereskedő volt, és abban az évben 346 millió forint adózott eredményt ért el. A Telex 2026. januári beszámolója szerint a cég szerkezetátalakítási eljárást kért, a moratórium 125 hitelezőt érint. Hivatalosan a csökkenő keresletre, a Temu elszívó hatására és egy belső informatikai problémára hivatkozott. A bíróságnak benyújtott iratok szerint viszont a cég helyzetét „elsősorban a lassú készletforgás, a magas készletállomány” és a bolthálózat fix költségei nehezítették.

Ez nem bűnbak-eset, mert senki nem hibáztatta nyilvánosan a marketinget. A szerkezete mégis ugyanaz. A nyilvános magyarázat főleg a keresletre mutatott, az iratok a beszerzésre. A Szélcsend hídjában ez a visszáru és a bruttó árrés oszlopa, vagyis a rossz méretgörbe és a leárazás. Aki csak a forgalmat nézi, a keresletet és a vevőszerzést látja hibásnak, nem a raktárt.

Amikor tényleg a marketing döntött: Bud Light és Adidas

Hogy a kép ne legyen egyoldalú, két eset következik, ahol a vita tárgya valóban marketingdöntés volt. A Bud Light 2023-ban egy influencer-együttműködés körüli bojkott után veszített forgalmat. A Newsweek szerint két marketingvezető még áprilisban szabadságra ment, a CNN szerint az Anheuser-Busch amerikai marketingigazgatója az év végén távozott. Az AB InBev harmadik negyedéves jelentése szerint az amerikai bevétel 13,5 százalékkal, a kiskereskedőknek eladott mennyiség 16,6 százalékkal, az amerikai normalizált EBITDA 29 százalékkal esett. Ez botrány, nem megtérülési eset, de itt a vitatott döntést a marketing hozta.

Az Adidasnál a marketing saját mérési döntése vitt félre. A Marketing Week 2019-es beszámolója szerint a last-click attribúció (az eladást az utolsó kattintásnak tulajdonítja) és a hirdetési megtérülés (ROAS) miatt a költés 77 százaléka teljesítménymarketingre ment, és csak 23 százaléka márkaépítésre. Az ökonometriai modell szerint viszont a márka hozta az eladások 65 százalékát. Simon Peel médiaigazgató nyilvánosan elismerte: „we were over-investing in that area”. Itt a szakma logikája tévedett, nem a pénzé.

Amikor a pénzügyi logika tévedett

A pénzügyi logikának is van valódi kudarca. A Kraft Heinz 2019-ben 15,4 milliárd dolláros leírást könyvelt a márkáin, és az árfolyama egy nap alatt 27 százalékot esett. A Boston Globe beszámolója a nulla alapú költségvetéssel végrehajtott szigorú költségvágást tette meg háttérnek. Ebben a módszerben minden költséget minden évben nulláról kell újra megindokolni. A vezérigazgató így fogalmazott: „We were overly optimistic on delivering savings that did not materialize.” A lap azt is írja, hogy utólag 300 millió dollárral többet kellett költeni marketingre, termékinnovációra és az ellátási láncra.

A magyar párja kisebb, de tanulságos. A Kreatív 2021-es cikke szerint a járvány első hullámában egy gyógyszergyár azonnali hatállyal felmondta a PR-ügynöksége szerződését, mert „nagyon beindult az üzlet a járvány alatt, és semmi szükségük PR-támogatásra”. Amikor 2021 áprilisában visszatért, nem értette, miért nem akar neki dolgozni az ügynökség. Itt a szerződést nem rossz, hanem jó eredmény vitte el. A pénz-logika szerint a marketing költség, ami vágható, ha a bevétel magától is jön.

A szakma hangja: mit írnak a gyakorlók

Az első részben idéztem a legtisztább esetet. Egy keresőmarketing-csapat hónapokig 13-szoros hirdetési megtérülést hozott, aztán a kiszállítás és a termék hibája után a vezérigazgató őket hibáztatta (a teljes leírás az első részben).

Hasonló esetből a nemzetközi fórumokon sok van. A sorozathoz végzett keresésben 24 releváns posztot és hozzászólást találtam. Ebből 9 felel meg a szigorú mintának: a posztoló szerint a szakma szabályai szerint dolgozott, mégis őt hibáztatták, és a hiba máshol volt. Kettőben elbocsátás vagy szerződésbontás lett belőle, kettőben az elődöket rúgták ki, egyben pedig az ügyfél épp az elbocsátást készítette elő. Kettőt idézek név nélkül, egy rövid eredeti mondattal és linkkel.

„could not fathom the dip in results due to seasonal demand dying down”

Egy tapasztalt hirdetéskezelőt elbocsátottak, miután egy partnerügynökség felmondta a szerződést. Egy klímaszerelő-kampány a nyári csúcson 102-szeres ROAS-t hozott, ősszel 69-szeresre „esett”, és a partner nem értette, hogy ezt a szezon vége okozta. (Egy hirdetéskezelő a r/PPC fórumon, 2026)

„she was thrown into a high-performance account with no transition time”

Egy kiválóan működő fiókot az előző kezelő halála után egy új munkatárs vett át, átadás nélkül. A mutatók romlottak, és az ügyfél auditot kér egy ügynökségtől, hogy „jelentéssel” elbocsáthassa az új munkatársat. (Egy hirdetéskezelő a r/PPC fórumon, 2025)

A magyar hang ugyanezt a mintát írja le, csak kívülről, ügynökségi és tanácsadói szemmel.

„A PPC-s nem ért hozzá.”

Mészáros Richárd, a Ryck Poster ügynökség szerzője így írja le a cégvezető első reakcióját a hirdetéskezelőről, amikor egy webshop ROAS-a néhány hónap alatt 6–7-ről 2–3-ra esik. Mögötte szerinte drágább kattintás, gyengébb konverzió, szezon, készlethiány, hibás pénztár vagy későn kiderülő szállítási díj is állhat. A következtetése: „Ezért a ROAS nem ok, hanem tünet.” (Ryck Poster, 2026)

„tényleg a hatodik marketing ügynökség a zseniális”

Mándó Milán tanácsadó több mint 1030 tanácsadás tapasztalatából írja, hogy a magyar cégek „már a harmadik, negyedik vagy ötödik marketing ügynökséget fogyasztják el”. Ha a hatodik beválik, szerinte valójában az előző öt tesztjeit fizették ki. (Minner, 2026)

„miért nem lehet mindent erőből, vagyis hirdetéssel megoldani”

A SocialWings ügynökség az együttműködés elején közli az ügyféllel, hogy a cég rendbe rakását nem vállalja. Ha rossz az ügyfélszolgálat, ha a termék drága vagy nem kell a piacnak, azt hirdetéssel nem lehet megoldani. (SocialWings, 2023 körül)

A közös minta egyszerű. A hiba újra és újra ugyanott van: szezon, átadás, készlet, pénztár, termék. A hibáztatott viszont cserélődik, mint Mándó Milán példájában az ügynökségek.

Feltűnő az is, ami hiányzik. A sorozathoz magyar fórumokon, LinkedInen és a szaksajtóban is kerestem első személyű, nyilvános beszámolót arról, hogy valaki jól dolgozott, mégis őt hibáztatták. Ott kerestem, ahol nyilvánosan lehet keresni, és nem találtam. Ebből nem következik, hogy itthon ritkább a bűnbakképzés. Csak annyi, hogy itthon erről nyilvánosan nem beszélünk, és ezért tanulni sem tudunk belőle.

Három ellenpélda: amikor nem bűnbak volt

Nem minden hibáztatás igazságtalan. Három eset a másik irányból:

1. A fordított irány. Egy csapat a céloldalt és a webügynökséget hibáztatta: „Conversions started dropping and our first instinct was the landing page.” Többször újraépítették, nem segített. Később kiderült, hogy bizonyos forgalmi szegmensek sosem konvertáltak. (r/PPC, 2026)
2. A mérés hibája. Egy kampány a hirdetési felület szerint ragyogott, a cég ügyfélnyilvántartása (CRM) szerint viszont bevételt nem hozott: „According to our CRM, this campaign hadn't brought in anything.” A konverziós címke rossz eseményre sült el, és a posztoló a saját hibájaként írja le. A poszt hitelessége nem ellenőrizhető. (r/PPC, 2024)
3. A jogos elbocsátás. Egy ügynökségi keresőmarketinges saját bevallása szerint: „I was fired for chronic performance issues.” Hibás munkákat adott le, és gyenge volt az elemzése. (r/PPC, 2025)

Ezért nem lehet tisztán szétválasztani, mennyit tett hozzá az eredményhez a marketing, és mennyit a többiek. Erről a sorozat második része szól részletesen.

Pénz vagy szakma alapján döntsünk?

Egyik alapján sem, legalábbis önmagában nem. A két logikának más az erőssége és más a vakfoltja, és mindkettőre van valódi eset, ahol tévedett. A pénz-logika azt vágja, aminek neve van a P&L-ben. A szakma-logika a saját mutatóját hiszi igaznak. Mindkettő a kimenetet nézi, ezért a döntést külön kell megítélni.

Szempont	Pénz-logika	Szakma-logika
Mit néz	a P&L sorait, a kimenetet	a saját terület folyamatát és mutatóit
Erőssége	gyors, összevethető, kívülről ellenőrizhető	érti a mechanizmust
Vakfoltja	azt vágja, aminek neve van a P&L-ben	a saját mutatóját igaznak hiszi
Valódi eset, ahol tévedett	Kraft Heinz (2019); egy magyar gyógyszergyár PR-szerződése (2020)	Adidas (2019)
A kérdése	„Mennyibe került?”	„Mit csináltunk jól?”
Ami kimarad belőle	a döntés minősége	a pénzügyi hatás kimondása

Táblázat: a két logika erőssége és vakfoltja, valódi esetekkel.

Egyik sem elég, mert mindkettő a kimenetet nézi. A pénz a P&L-sor kimenetét, a szakma a saját mutatójáét: a ROAS-t, az átkattintást, a hírlevél-listát. A szakma sem mentes a torzítástól. Amit csak egy mutatón kérnek számon, arra optimalizálnak.

Egy 2013-ban közölt felmérés szerint a magyar gyakorlat akkor a pénz-logika felé hajlott. Hajdú Noémi felmérésében 100 hazai vállalat szerepelt, 50 közép- és 50 nagyvállalat, rétegzett mintával (a mintavételi keret a KSH 2009-es CÉG-KÓD-TÁR-a). A cégek közel 80 százaléka értékelte a marketing hatékonyságát. Rendszeresen a forgalmat (94,8 százalék) és a nettó nyereséget (82,2 százalék) mérték, fedezetet 54,7 százalékuk számolt, márkaértéket viszont csak 29,9, ügyfélértéket 20,9 százalékuk elemzett. A felsorolt kritikák között ez a mondat is szerepel: „A negatív kontrolleredmények veszélyeztethetik a büdzsé mértékét.” Valószínű, hogy ahol a mérés fenyeget, ott a marketing a kedvező mutatókat keresi, de ezt a felmérés nem vizsgálta.

Hogyan ítéld meg a döntést az eredmény helyett?

Úgy, hogy a döntést és az eredményt külön kezeled. Annie Duke a Thinking in Bets című könyvében „resulting”-nak, vagyis eredmény szerinti ítélésnek hívja, amikor a döntés minőségét a kimenetéből ítéljük meg. A példája Pete Carroll edző passzhívása a 49. Super Bowlon. A közvélemény rossz döntésnek tartotta, Duke szerint viszont jó döntés volt, ami rosszul sült el. A döntés ugyanis akkor jó, ha a rendelkezésre álló információval ésszerű volt.

A Szélcsend döntései is szétválnak a négy mezőben. A drágább kattintás a piac műve. A marketing 1,6 millióval, 10 százalékkal többet költött, és ugyanannyi látogatót hozott. Ez rossz kimenet, de nem feltétlenül rossz döntésből. A szállítási küszöb és a regisztrációs pénztár a saját sorában sikernek látszik, ez látszat-siker. A lejárt akciós ár és a tavalyi méretgörbe rossz döntés volt, rossz kimenettel. A jó szám tehát nem bizonyítja a jó munkát, és a rossz sem a rosszat. Ugyanezt írtam le a szoftvertesztekről is, a hazudó zöld pipáról szóló cikkemben.

Az eredmény szerinti ítélésnek magyar változata is van. Egy debreceni ügynökség, a Greenedge 2024-es cikkében saját sztoriként írja le, hogy egy ipari cégnél az ügyvezető jobbkeze minden marketing-javaslatot ezzel söpört le: „Egyszer már csináltuk (egy hónapig 20 ezer Ft-ból) és nem működött!” Egy hónap és húszezer forint semmit nem bizonyít, a kimenetből mégis ítélet lett. A cég a szerző szerint évek óta egy helyben toporgott.

A felsővezetőket sem ítélik meg másképp. Jenter és Kanaan 3 365 vezérigazgató-cserét vizsgált 1993 és 2009 között. Ha az iparág teljesítménye a 90. percentilisről a 10.-re esik, a kikényszerített csere esélye megduplázódik, pedig az iparág esését nem a vezérigazgató okozta. Khanna és Poulsen 1995-ben azt találta, hogy a csőd felé tartó cégek vezetői nagyon hasonló döntéseket hoztak, mint a jobban teljesítő cégeké. Amikor őket hibáztatják, a szerzők szerint bűnbakként szolgálnak.

A bűnbak gyakran egy szinttel lejjebb ül. Boeker 1992-es vizsgálatában (67 szervezet, 22 év) a nagy hatalmú vezérigazgató a beosztott felsővezetőkre hárította a rossz teljesítményt, és őket cserélték le.

Erre van keret. Az első részben a kontrollálhatósági elvről írtam, hogy a vezetőt csak azért szabad számon kérni, amire ráhatása volt. A Bain RAPID-kerete döntésenként egy döntéshozót jelöl ki: „Ideally, there should only be one decider for each decision.” A projektmenedzsmentben használt RACI-mátrix ugyanezt a feladatokra teszi. Megmondja, ki végzi a munkát, ki felel érte, kit kérdeznek meg és kit tájékoztatnak.

Így vezesd le a következő rossz negyedév értekezletét

Hat lépés, és a sorrend számít.

1. A híd kerüljön a kivetítőre, ne a P&L. Előbb a tényezők, aztán a vita. Az első részben leírtam, hogyan bontsd fel.
2. Minden oszlophoz egy döntés és egy döntéshozó. Ha egy oszlopnak nincs gazdája, az a legfontosabb lelet.
3. Döntésenként három kérdés. Mit tudtunk akkor? Mit döntöttünk? Ki ellenőrizte, hogy megvalósult?
4. Szűrd ki, amit a piac csinált. Mennyit drágult a kattintás, mit csinált a kereslet és a szezon? A GKID és a Mastercard 2023-as körképe szerint a magyar online kiskereskedelem 2023 első félévében névértéken 8,8 százalékkal nőtt, ami az infláció miatt reálértéken visszaesés volt. Aki ilyenkor a névleges növekedést kéri számon, a piacot méri, nem a csapatot.
5. Futtass olcsó diagnózist, mielőtt ítélsz. Egy hirdetéskezelő ezt javasolja: ugyanazt a forgalmat küldd két különböző ajánlatra. Ha mindkettő rosszul konvertál, a forgalom a hibás, ha az egyik működik, akkor nem („if one works it was never the traffic”, r/PPC, 2026).
6. Személyi döntés csak a végén. És csak akkor, ha a döntés volt rossz a rendelkezésre álló információval, nem az eredmény.

A gondolatkísérlet másik vége

Ugyanaz a hat ember, ugyanaz a negyedév, de most a híd van a kivetítőn. Ez is gondolatkísérlet, a második változat: döntés a döntések szerint. A megbeszélés végén öt döntés születik, és egyik sem személyi.

• Marketing. Szabályt vezet be a kreatívok és az árak egyeztetésére.
• E-kereskedelem (IT). A céloldalt mobilneten méri, nem irodai wifin.
• Beszerzés és e-kereskedelem (UX). A beszerzés a kereslet szerint rendel méretet, a UX értesítőt tesz az elfogyott méretre.
• Pénzügy. Vagy visszaállítja a szállítási küszöböt, vagy a termékoldalon is kiírja, és megnézi, mit csinál a rendelésszámmal.
• Vezetés. Kiemeli a vendégvásárlást, és a hírlevél-feliratkozást a köszönő oldalra teszi.

Gondolatkísérlet, második változat: döntés a döntések szerint. Fiktív márka, fiktív szereplők.

Minden döntésnek egy gazdája van, és a következő negyedévben mindenkitől a saját döntését kérik számon.

Mikor jogos mégis a csere?

Akkor, ha a döntés volt rossz a rendelkezésre álló információval, és ez ismétlődik. Akkor, ha a marketing maga hozta azt a döntést, ami a kárt okozta, mint a Bud Lightnál a kampány vagy az Adidasnál a mérés. És akkor, ha valaki maga is elismeri a teljesítményhibát, mint a fenti ügynökségi keresőmarketinges.

A Számlázz.hu magazinja ugyanabban a bűnbakról szóló cikkben ki is mondja: „Számos esetben viszont tényleg a marketing a hunyó”. Mándó Milán egy 2024-es cikkében a legtöbb kudarcot közös felelősségnek látja: „A legtöbb esetben a két szereplő együttesen okozza”, vagyis a cég és a marketinges együtt.

Fordítva is igaz: aki a bevételért felel, annak dönteni is kell róla. Nath és Mahajan 2011-es tanulmánya szerint a marketingigazgató hatalma nő, ha az értékesítés is hozzá tartozik, és a nagyobb hatalmú marketingigazgatóval működő cégeknél jobb volt a forgalom növekedése. Ez összefüggés, nem bizonyított ok. A felelősség hatáskör nélkül a bűnbak receptje.

Vidd magaddal

1. A kimenetet mindenki látja, a döntést senki. Az értekezlet első feladata, hogy a döntéseket is láthatóvá tegye.
2. Akinek a neve sor a P&L-ben, az a kézenfekvő bűnbak. Ez láthatóság, nem bizonyíték.
3. A Fortune 500 cégek marketingigazgatói átlagosan 4,3 évig maradnak, nem 18 hónapig. A mítoszt ne ismételd, de a kimenet szerinti cserét vedd komolyan.
4. A pénz és a szakma logikája is a kimenetet nézi. Egyik sem elég egyedül.
5. Döntésenként egy döntéshozó és három kérdés. A következő értekezleten minden oszlop mellé írd oda: mit tudtunk, mit döntöttünk, ki ellenőrizte?
6. Előbb a piac, aztán az ember. Szűrd ki a kattintás drágulását, a szezont és az inflációt, mielőtt embert ítélsz.
7. Felelősség csak hatáskörrel jár. Aki a bevételért felel, az döntsön is róla.

Nézd meg a rés-teszten, mennyire tudod pénzben elmondani, mit hoz a munkád.